东莞ERP管理系统，多组织阿米巴模式

ERP的核心逻辑和技术背景决定的。

　　以物料需求计划为核心的企业资源计划，核心是管理企业的物料（广义一点讲包括人、财、物，但仅仅是物化的人员档案、财务资金、物料机台数据）。

　　物料容易管理，做好计划、记录下物料的转移、加工、交接、存储过程，并由交接双方的组织属性和交易类型确定所有权、责任的归属，记录加工的作业部门、对应计入财务核算的科目账簿和绩效归属就可以了。

　　但说到底物料是死的，由人主导的业务流程却是活的、更会受到各种不确定因素的影响。任何一个业务流程中都可能涉及物料的所有权、处置权、责任的交接转移，以及与此相关的信息传递、反复确认、校验，这些过程中随时会遇到各种新的情况。

　　以一个*简单的请购流程为例：

　　在ERP的操作中由请购人员发起一个请购单，单据中具备物料编码、规格、数量、到货时间要求等基本信息，另外可以附带需求部门、收货地点、包装方式等辅助信息。

　　在实际工作中，围绕这个单据会有多个部门、职能岗位的互动，也需要有上下游多种数据的联动和验证，包括不限于：

　　① 需求来源可能源自于需求部门的人工提报；

　　② 来自于生产物料需求计划的自动计算；

　　③ 来自于研发设计部门的试验计划；

　　④ 影响要素还有公司级的战略储备；

　　⑤ 市场部门的巡展计划、预留营销部门的小批量样品计划；

　　⑥ 与此关联的指定供应商的外协计划；

　　⑦ 下游客户端的订单突然发生的变化调整；

　　⑧ ……

　　请购环节锁定之后，下游的跟踪同样复杂：请购单审核通过后，可能发生合并、拆分的情况，推送至采购环节时，可能会发生因经济批量带来的数量调整、工艺允许下的替代料采购、为适应供方计划而发生供货的批次调整、第三方物流的协调、……林林总总，在今天的企业价值链分工和产业环境下，变化随时可能发生，而且这种变化会因时间的推移而不断放大。

　　这就对企业内部组织之间、企业与外部组织之间的协同更加及时、快速、准确、高效，从而需要在跟踪以上流程的工作中连接相应的上下游单据（手工或系统）、并与上下游有关人员（包括组织内、组织外、第三方人员）就关键要素进行沟通确认（数量、品质、时间、交付方式）；

　　在这样的业务过程中，涉及到的结构化数据仅仅占很少一部分，另外还有各类系统的日志、xml、文本、链接、邮件等半结构化数据，以及交互的视频、图片、声音、LBS定位信息等人为的非结构化数据，还有各类传感器生成的关于温度、压力、浓度、触点位置、面积形状等自动生成的各种数据，都远非ERP系统可以囊括覆盖的范畴。

　　在数智化技术日新月异的今天，用什么样的技术平台能够综合管理各类的数据源来实现对企业的运营支撑？

　　在数据处理的时效性上，传统ERP存在先天的短板。

　　强调日清日结的企业，只能在基层的局部工作进行日清日毕，因为传统ERP的汇总周期和算法局限，更多的企业都是以月为单位（甚至更长）进行周期性的汇总和分析。

　　制造行业在执行层的MES系统应用，可以解决生产执行过程中的人机物料实时数据的统计分析，但一般也局限于生产组织（车间）内的数据范畴，与上游的供应、下游的需求变化等联动分析，就要上升到企业级的全局、全域、多元化数据，而ERP由于仅限于结构化的汇总数据管理、显然不能承担这一使命。

　　理论上ERP可以随时查询数据，但受制于核算规则和口径差异，实际工作中仍以周期性汇总为主

　　在ERP系统支撑下，数据分析周期会与组织的层级呈现线性相关的趋势：由岗位的“日”到部门的“周”、再到工厂的“月”、甚至到集团的季和年，这个周期越长、就越难以及时发现和解决问题，企业就越容易错过及时的改善机会、造成的潜在损失也就越大。

　　在所有的工作协同中，记录在单据上的结构化数据仅仅是一个冷冰冰的结果，无法记录和还原此结果产生的过程，所谓的PDCA的循环，也变成各个职能部门单向串联、各自为政的接力游戏：只能由承担“C”职责的岗位人员在完成“D”之后进行数据统计，并由负责标准体系的职能组织（如有）在“A”的环节从结果数据的变化来倒推查找引起变化的原因，没法在执行的过程中、甚至执行之前就避免问题的发生，更没法在下一个PDCA循环中及时吸取上一次的经验、实现螺旋状的改善提升。

　　所以我们有理由得出这样的结论：

　　因为ERP一般只做周期性的数据汇总分析，所以*多只能做周期性的总结和改善优化。

　　可以想象，把一辆车的安全交由一个输入数据有限（而且大部分是由人手工输入）、判断逻辑简单、计算模型僵化、计算周期冗长、输出模式有限（单据为载体、单向提醒为主）、反馈滞后的系统来主宰，将会有多大的风险

　　同样，把一个企业的经营依托于这样一套系统会有多大的风险：选择流程上几个点（而非全流程、全域）采集部分数据字段、采集方式以手工录入单据为主、周期性汇总、判断分析的来源为固有的内部参数、每月/季度/年末通过财务报表来反映经营结果（依据能力状况，也可以从报表穿透到账簿、业务）。

　　企业管理者在打开期末报表时就像打开盲盒的孩子，在看到结果之前永远不知道盒子里面装的是惊喜还是惊吓。

　　这样描述ERP系统可能有点夸张，但遗憾的是道理上确实如此、差别仅仅是五十步还是一百步。

　　确实有很多成功的企业应用了多年的ERP，但他们与时俱进的成功来自于多种系统的有机结合、或者至少应用了对ERP做有益补充甚至凌驾于ERP之上的更加全面整合的平台，而绝非依赖于ERP自身。

　　那么，如果有可以对ERP进行有益补充、或者凌驾于ERP之上的全面整合的平台，这应该是一种什么样的存在？

　　从组织管理的角度看，诞生于直线型组织时代的传统ERP也存在不足。

　　直线型组织诞生于专业化分工的工业革命初期，时至今日企业的组织模式已经有了各种创新和探索。尽管传统ERP系统也支持不同模式的组织建模，但其设计核心还是基于直线式组织模式，在建立新型组织关系的时候也仅仅定义了不同组织间的物料交易路径和交易规则，*多算是松耦合的交易关系而非组织关系。

　　传统ERP需要摆脱对这一僵化的组织模式的依赖和局限，但事与愿违，传统ERP的架构先天上还是优先支持（也几乎是*支持）直线型组织架构，因此在今天的社会环境下企业不可避免的会遇到以下尴尬：

　　① 直线型组织的优势是权责明确、命令统一，但也决定了组织汇报关系主要由组织边界约束，由于上下组织间的职责与权限存在强制性的继承关系，由下往上的直线式汇报会导致组织间的接口单一、流程冗长、效率低下；

　　② 数据依附于产权关系和组织隶属关系，也是由下往上的层层汇总，也会延缓数据收集、计算、分析的时效性；

　　③ 传统ERP系统的流程主要基于物料在组织间的转移，对于与组织和人、事、投资、风控等重大事项相关的流程未能涉及。